Сегодня в сфере управления персоналом используются разные способы и подходы. Одним из новейших, объединяющим в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности для эффективного воздействия на персонал, признан коучинг.
Понятие «коучинг» существует на протяжении сотен лет, в течение которых его значение адаптировалось к сфере использования данного понятия.
В 16 веке в Англии этим словом характеризовались кареты или иные средства передвижения. Дословно оно означало «средство, помогающее передвигаться к поставленной цели».
Примерно в 80-е годы прошлого века данное слово стали относить к преподавательской деятельности в спорте, где вопросы развития и тренировки спортсменов имели первостепенное значение. Стандартная тренировка заключалась в передаче личного опыта от тренера спортсмену и основывалась на повторении и практике регулярных тренировок. Но, как показало время, такой способ развития и тренировки спортсмена не всегда давал результат. Отсутствие побед в соревнованиях у спортсменов заставило тренеров задуматься над причинами: почему правило «делай как я» и демонстрация примеров «как надо делать правильно» не приводят спортсменов к профессиональному росту и победам? Постепенно тренеры стали менять свои подходы в тренировках будущих чемпионов. Они начали добавлять новые инструменты и методики в тренировки, экспериментировать с разными подходами, анализировать результаты.
Так появилось определение коучинга как искусства содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.
Сегодня метод коучинга применяют при работе с сотрудниками. Это своеобразный микс из множества методов обучения, управления.
Ценным результатом от применения коучинга считается процесс партнерства, который стимулирует работу мысли, раскрывает личностный и профессиональный потенциал сотрудников.
Главной целью коучинга как средства развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной проблемы, задачи. Как гласит старинная поговорка, «голодному нужно дать удочку, а не рыбу».
Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо стать коучем, а для этого нужно знать и понимать, как это работает. Разберем на примере, когда сотрудник занят решением какой-либо задачи и обращается за помощью к руководителю.
Сначала следует дать немного времени разобраться в этом самому работнику. Потом нужно определить причину, по которой работник не может найти решение самостоятельно. При этом «коуч-руководитель» должен показать готовность к сотрудничеству без обвинений, без повышенного тона.
Часто боязнь замечаний мешает работнику раскрыться, проявить инициативу и самостоятельность. Со стороны руководителя важно сохранить авторитет и показать готовность помочь в случае неудачи. Но для начала следует призвать к самостоятельности: «Мне нужно срочно решить проблему, это займет некоторое время. Попробуйте пока разобраться сами. А я освобожусь, и, если вопрос еще будет актуальным, мы его решим. Надеюсь на Ваш профессионализм». В этом примере руководитель использовал прием коучинга. Он не стал обвинять работника в некомпетентности, а, наоборот, доброжелательно, без крика и шума выразил готовность к сотрудничеству.
Главное для руководителя — дать сотрудникам навык самостоятельности, через который будет формироваться ответственность каждого работника.
При коучинговом подходе руководителю придется уделять больше времени общению с сотрудниками отдела, чтобы выяснить степень понятности поставленных задач, возможные пути решения и способы достижения конечного результата. Если говорить предельно просто, коучинг — это метод, суть которого в том, что вместо инструкций и постановки требований используются вопросы. Например:
• «К чему Вы стремитесь?» (чтобы помочь работнику сконцентрироваться на своих целях и задачах);
• «Каковы возможные варианты действий?» (чтобы проанализировать альтернативы и найти наиболее реалистичное решение);
• «С чего начнете?» (чтобы сформировать план);
• «Какое решение Вы можете принять сейчас, чтобы добиться результата?» (чтобы сосредоточить внимание).
С помощью вопросов руководитель может отследить всю цепочку действий сотрудников, выявить лучших, которым в дальнейшем можно давать особые поручения.
В итоге освобождается время для планирования и стратегического развития организации.
Но это не должно означать стремление руководителя переложить ответственность на работников. Чтобы не возникало проблем с профессиональной подготовкой, с личностными качествами и мотивацией сотрудников, необходимо изначально грамотно их подбирать. Никогда «навязанный» работник с низким уровнем подготовки, присланный отсидеться в «теплом» месте, не сможет стать эффективным. Когда у работника нет фундамента знаний и желания работать, все усилия в его развитии со стороны руководства будут напрасны.
В то же время после любого совещания или группового обсуждения руководителю не стоит подводить итоги фразой: «Вопросы есть?», поскольку у работников автоматически возникает ответ: «Нет!» Даже если что-то было неясно. Но грамотно сформулированные вопросы «Как вы думаете, что мне еще нужно пояснить, объяснить (уточнить)?», «Кто хотел поделиться своим мнением?» запускают мыслительный процесс. Коучинг — это всегда диалог!
Из опыта руководителя с 30-летним стажем:
До сих пор не могу привыкнуть к новым словам, люблю, когда «понятно». Такой принцип и в работе: «все должно быть понятно». Для меня «коуч-руководитель» — это тот же наставник, который направляет. Я не рассказываю сотрудникам отдела, как выполнять то или иное задание, я даю самостоятельность, но, конечно, интересуюсь ходом, чтобы «не натворили». Для этого достаточно задать несколько вопросов: «Как вы видите решение этой задачи?», «Какими путями ее можно решить?», «Почему именно так?», «Есть ли еще какие-нибудь пути решения?», «Что было бы более эффективно?» Вот и весь коучинг!
Главное, чтобы вас понимали! А чтобы быть понятным, больше общайтесь.
Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя следующие стадии.
Стадия 1. Анализ ситуации и готовность сотрудников.
Коучинг может начинаться только тогда, когда сотрудники понимают и принимают требования организации. Руководитель должен объяснить работнику, что от него ждут, какие формы поощрения и наказания будут применяться. На этой стадии важно осознание, поскольку ни кадровая служба, ни руководитель не могут чему-либо научить, если работник сам этого не желает.
Стадия 2. Планирование системы ответственности.
Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда работник принимает на себя ответственность за результаты (помните, что ответственность формируется через самостоятельность). Первым этапом выработки ответственности является план, в котором указаны сроки выполнения поставленных задач.
Стадия 3. Оценка результативности.
Она включает мониторинг и оценку.
Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана с целью оказания помощи.
Оценка — это анализ и выводы по плану сразу после окончательного его выполнения. Ключевые вопросы здесь следующие:
1. Достигнуты ли поставленные цели (задачи)?
2. Был ли план полностью реализован?
3. В чем были трудности?
4. Нужно ли дополнить план?
Используя обратную связь (диалог), руководитель может помочь работникам проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий.
Таким образом, руководитель позволяет работнику проявить себя, дает ему возможность быть самостоятельным в принятии решений, наделяет его ответственностью — так происходит формирование эффективного работника.
1. Руководитель не верит в потенциал подчиненных и теряет возможность быть всегда правым.
2. Руководитель критически, шаблонно относится к подчиненным. Для эффективного применения коучинга руководителю важно уметь давать шанс работнику, быть гибким в оценке.
3. Руководитель не заинтересован в успехе работников и боится, что они профессионально вырастут и станут ему конкурентами. Или возникает риск потери сотрудников, «переросших» свою нынешнюю должность. Ведь руководителю придется «расти» вместе с подчиненными и быть на шаг впереди их.
4. В организации жестко карается право на ошибку. В такой ситуации у подчиненного вряд ли выработается привычка самостоятельно мыслить, искать и принимать решения, перекладывая свою ответственность на руководителя.
5. Руководитель не готов выходить за пределы своей зоны комфорта — прилагать усилия, развиваться, пробовать новое. Для этого необходимо «напрягаться».
6. Нет доверия между руководителем и подчиненным. Доверие — это необходимое условие коучинга. Без доверия, как бы ни старался руководитель, работник найдет способ невыполнения задач.
Резюме.
Коучинг не учит, а лишь способствует обучению, причем такому, благодаря которому развивается не только работник, но и сам руководитель.
У коучинга нет конкретных инструкций, как поступить в той или иной ситуации, он является толчком к цели. Нужен ли этот толчок — выбор за вами!
