Синдром вахтера: причины, проявления, как бороться руководителю

Синдром маленького начальника (синдром вахтера, гардеробщика) — это состояние, которое выражается в стремлении человека, занимающего низкую должность, самоутвердиться, компенсировать свои психологические проблемы, придать особую важность своей персоне.

При данном синдроме человек стремится максимально воспользоваться своей маленькой властью. К примеру, намеренно создает бюрократические преграды, заставляет клиентов (потребителей услуг) собирать десятки документов, придирается к любой мелочи. Конкретно выделить, какая категория работников более подвержена синдрому очень сложно: это может быть и охранник, который запрещает фотографировать информацию в холле, где съемку вести можно; уборщица, которая делает всё, лишь бы люди не ходили по вымытому полу; специалисты, получившие повышение, которые начинают вводить нелепые запреты в стиле «я так сказал». Получается, что синдромом маленького начальника может «заразиться» каждый. Но как, это же не болезнь? 

Больше этот синдром похож на самодурство и самоуправство. 

Как проявляется синдром маленького начальника?

Работник с синдромом маленького начальника обладает гипертрофированным чувством собственной важности, стремится во что бы то ни стало показать всем свою власть на вверенном ему рабочем месте. Такие люди часто имитируют бурную деятельность: специалист одного окна будет долго выяснять отношения с потребителем, создавая очередь; начальник отдела будет требовать собрать кучу ненужных, как потом выяснится, документов; юрист будет намеренно вводить в заблуждение и т.д.

Суть одна — это создание преград: куда-то не пускают, не дают «пробиться» на прием или отказывают в выполнении профессиональных обязанностей.

Что является причиной возникновения синдрома?

Самая первая (хроническая) причина исходит из детства. Всё зависит от воспитания самостоятельности. Каждый родитель из благих побуждений оберегает свое чадо, применяя контроль, наказания (запреты), поощрения. И вот, на каком-то этапе, родитель так оберегает ребенка, что забывает дать ему навык самостоятельности (опыт самостоятельного выбора, принятия решений, проявления лидерских качеств), что приводит к протесту: «Вот, вырасту, стану большим начальником, буду командовать!». Ключевые слова «буду командовать, значит, буду запрещать». Часть из этих «сверх опекаемых» личностей имеет шанс действительно стать руководителями при условии получения опыта самостоятельного прохождения «огня и медных труб». Но уделом многих остается должность «начальника шлагбаума». Там они и реализовывают свои «детские» амбиции: демонстрируют свою важность — «самостоятельно самоутверждаются». 

Вторая причина кроется в качествах личности, в реакциях на проблему (раздражитель). Если расшифровать суть синдрома маленького начальника, то получится синдром злобного человека. Причин для злости много: плохое настроение; неудачи в личной жизни, работе; маленькая зарплата; проблемы со здоровьем и т.д.. Запускается синдром просто: «У меня плохое настроение, значит я на ком-то должен спустить пар». Так происходит, когда человек не умеет контролировать внутреннее напряжение. Это потребность на кого-то срываться.

Третья причина — это подмена понятий. Проще говоря, непрофессионализм, непонимание профессиональных обязанностей, нормативной базы. И самое важное — незнание собственной должностной (рабочей) инструкции. Такие «маленькие начальники» воспринимают нормативную базу по-своему: «для нас закон не писан, если писан, то не понят, если понят, то не так».

Из опыта руководителя кадровой службы
Помню, пару лет назад, пришлось уделить внимание «королевам» юридического отдела. Всё началось с жалоб на работу юристов. Прекрасно понимаю, что работа нервная, и специалисты первыми держат правовую оборону (за что огромное «спасибо»). Но на тот момент жалобами просто атаковали. Пришлось разбираться. Оказалось, что юристы ненадлежащим образом выполняли свои профессиональные обязанности, искажали информацию, могли нагрубить, а на мои замечания с аристократической отмашкой аргументировали: «Скажите спасибо, что вообще на работу ходим» и т.д. И конечно, вся их «королевская» деятельность приводила в ярость не только меня... 
В итоге многих уволили, а остальных «громко» лишили «королевского» звания…

Что делать нанимателю?

Вообще ситуацию с появлением и проявлением «начальников шлагбаума» в коллективе надо всё время отслеживать и держать на контроле. К сожалению, увольнение не спасет от проблем, эта категория работников снова и снова будет появляться. Гораздо выгоднее найти контакт и способ управления с уже «выделившимся» маленьким начальником.

1. Использовать активность маленького начальника во благо организации.  Преимущество в том, что «начальнику шлагбаума» по-своему хочется быть нужным полезным на работе, он не хочет быть «пустым местом». Такой работник готов добровольно без увеличения оплаты и особых поощрений взвалить на себя груз дополнительной ответственности и только для того, чтобы его заметили. И руководитель должен уметь этим пользоваться: торговаться, предлагать свои условия. К примеру, внести в должностную инструкцию пункт, который наделяет работника большей ответственностью или предложить совмещение. Главное объяснять такому работнику, что за покорность и соблюдение правил он получает «кусочек» власти.

2. Сотрудничество с коллективом. Возможно, поведение маленького начальника — это непонимание человеком своего места на работе. Однако задача нанимателя заключается не в перевоспитании такого человека, а в создании условий для эффективной работы. Для этого нужно выстроить общение с персоналом, знать каждого сотрудника, поговорить: о том, чего ждут, что волнует, и обязательно подчеркнуть важность выполнения должностных инструкций и сохранения деловой этики. 

Если управленец будет содействовать сплочению коллектива, то  сами работники самостоятельно справятся со «звездностью» коллеги: предъявят требования, объяснят / укажут на профессиональные обязанности (не привлекая руководителя).

3. Ничто так не разрушает самолюбие, как критика руководителя. Критика — эффективный инструмент влияния на сотрудников. Но она должна использоваться умеренно, быть оправданной и уместной. Грамотная критика должна вызывать у персонала желание исправить ошибки. Поэтому основная задача любого руководителя, который делает замечание работнику, не напугать или наказать его, а помочь справиться с ситуацией и привести к нужному результату.

Иногда рекомендуется использовать жесткую критику (давать волю эмоциям), но только в тех случаях, когда требуются безотлагательные действия, чтобы «встряхнуть» самых зазнавшихся «начальников шлагбаума».

Из опыта руководителя 
Однажды я услышал, как секретарь раздает поручения (мной не согласованные) и отчитывает работников. Ее тон был настолько дерзок, что и в самом деле казалось, будто выступает управленец. Дождавшись, когда секретарь раздаст все поручения, пригласил ее в кабинет. Усадил на свое кресло и задал два вопроса: «Что бы вы сделали на моем месте? Какое наказание выбрали бы за подобные действия?» (прочитал в одной книге, что в большинстве случаев подчиненные придумывают себе наказания значительно более суровые, чем мог бы предложить руководитель). Все сработало: горе – секретарь была в шоке, командный тон пропал... 
Такой способ поставить работника на место считаю наиболее гуманным, поскольку от меня подчиненный не слышит слов критики, обвинения, а способ наказания предлагает сам.

Заключение

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, особенно меры наказания, попробуйте проанализировать ситуацию. Ведь у любой проблемы есть варианты решений, но только от выбора зависит исход: будет это благополучный выход или еще один проблемный вход.